Главная страница

Оплата администраторов Ч2. II. Двенадцать предпосылок эффективной оплаты труда


Скачать 322,22 Kb.
НазваниеII. Двенадцать предпосылок эффективной оплаты труда
АнкорОплата администраторов Ч2.docx
Дата01.01.2018
Размер322,22 Kb.
Формат файлаdocx
Имя файлаОплата администраторов Ч2.docx
ТипДокументы
#38708
Каталогboyko_viktor

С этим файлом связано 45 файл(ов). Среди них: Активные прод.docx, КУРАСКУА Троллинг в имплантологии.docx, Материалы сопровождения.docx, Материалы сопровождения.docx, Том 8 В объективе Дуракология.docx, Материалы сопровождения.docx, Гарантии в стоматологии. ч 1.docx, ТОМ 8 Методы внедрения управленческих преобразований.docx, Клиника после обучения персонала.docx, Секция СтАР Психология в стоматологии задачи и обобщение опыта и ещё 35 файл(а).
Показать все связанные файлы

II. Двенадцать предпосылок эффективной оплаты труда.

1) Оплата в месяц начисляется в соответствии с количеством отработанных смен.

  • Количество рабочих часов в неделю не может превышать нормальную продолжительность рабочего времени работников на предприятиях, в учреждениях и организациях - 40 часов (ст. 42 КЗоТ РФ).

Работа сверх соответствующего количества смен в месяц

должна исключаться в максимальной степени,

поскольку противоречит трудовому законодательству.

  • Идеально, если администратор в смену работает 8 часов в соответствии с трудовым законодательством.

  • Если администратор работает более 8 часов в смену, то на следующий день он имеет право на отдых.

  • Работа в режиме от открытия и закрытия клиники (например, с 8 утра до 20 часов) – основание для более высокой оплаты за смену.

  • Работать в таком напряженном режиме (с утра и до вечера) два дня подряд допустимо только в порядке исключения (например, болезнь коллеги).

  • Очень плохо, когда администраторы работают по несколько дней подряд более 8 часов в смену, что происходит, например, в отпускные периоды или по желанию сотрудников.

  • Работа в течение трех дней в режиме от открытия и до закрытия клиники категорически запрещается, так как в этом случае администратор не в состоянии должным образом выполнять свои функции: на второй день – работает в пол силы, на третий - во всем сказывается усталость и апатия.

Менеджеры должны понимать:

Если администратор перерабатывает, это никому не выгодно.

  • клиенты – не хотят, чтобы их обслуживал персонал в неадекватном состоянии,

  • администраторы – расплачиваются за переутомление своим здоровьем и интересами семьи,

  • владелец клиники – снижает вероятность того, что клиенты придут к выводу: работа администратора вносит свой вклад в вывод «стоимость услуг оправдана».


2) Оплата в месяц должна быть не меньше среднего заработка администраторов у ближайших конкурентов, а тем более не меньше, чем у конкурентов, у которых цены ниже, сервис организован хуже.
Менеджеры должны понимать:

Если конкуренты платят больше, есть угроза, что администратора перекупят, и вы зря тратили деньги на его обучение.
3) Оплата администратору, установленная за рабочую смену, должна корректироваться в сторону повышения или снижения, или оставляться прежней с учетом итогов периодической переаттестации и присвоения категории на основе известных персоналу показателей.

Менеджеры должны понимать:

Оплата за смену, установленная раз и навсегда, не стимулирует профессиональный рост администраторов даже в тех случаях, когда дополнительно даются премии и бонусы поощрительного характера. 
4) Коррекция оплаты за рабочую смену должна проводиться по результатам оценок, получаемых администратором накануне и в процессе аттестации (переаттестации).
Менеджеры должны понимать:

При отсутствии периодической переаттестации, сотрудники

  • постепенно снижают уровень эффективности своей работы,

  • при этом продолжают получать установленную им оплату за отработанную смену.


5) В клинике целесообразно установить категории, отражающие уровень эффективности работы администраторов с учетом их квалификации, способности привлекать и удерживать клиентов в клинике, профессионально общаясь по телефону и в холле.

Уместно ввести такие категории (соответствующий им уровень оплаты за смену устанавливает руководство клиникой):

  • Стажёр – сотрудник находится на испытательном сроке, осваивает должностные

обязанности и стандарты сервиса, инструкции по информированию пациентов об услугах клиники и их ценах, при этом работает в сменах с опытным администратором-наставником, который отвечает за прохождение стажером подготовительного этапа. (Наставник должен получать вознаграждение за хорошую подготовку стажера).
Менеджеры должны понимать:

Не следует допускать малоопытных стажеров к информированию клиентов об услугах клиники и записи на консультацию. Опыт показывает: они наносят большой вред престижу клиники и экономическим интересам владельцев.


  • Третья категорияприсваивается стажеру после 2-3 месяцев работы, если он успешно прошел подготовку и набрал перед аттестацией установленное количество баллов по системе объективных и многосторонних оценок (см. далее).

  • Вторая категория - присваивается администратору после 1,5-2 лет работы, если он набрал при переаттестации установленное количество баллов по системе объективных и многосторонних оценок.

  • Первая категория– присваивается администратору после 2-2,5 лет работы или раньше, если он набрал при переаттестации установленное количество баллов по системе объективных и многосторонних оценок.

Примечания:

1.Если в клинику оформлен администратор с опытом работы в других местах, он должен пройти аттестацию на любую желаемую категорию по системе объективной и многосторонней оценке с установлением соответствующей оплаты за смену.

2.Сроки проведения переаттестаций на ту или иную категорию устанавливаются управленцами с учетом опыта присвоения категорий в клинике. В некоторых обстоятельствах сроки правомерно сокращать или увеличивать.

3. Не целесообразно безосновательно затягивать сроки переаттестации претендентов, которые достойны повышения категории, руководствуясь субъективными соображениями, например, проявляя антипатию. Это может демотивировать сотрудника и побудить сменить место работы.
6) Разница в оплате за смену в зависимости от присвоенной категории должна быть весомой, хорошо ощутимой.

Только в этом случае сотрудники будут работать с полной отдачей и дорожить своей позицией в клинике. Особенно хорошо должен оплачиваться труд администраторов первой категории.

Менеджеры должны понимать:

1) За мизерную надбавку за объективно установленную категорию напрягаться никто не станет.

2) Но если оплата достойная, а администратор работать лучше не хочет или не может,

надо подумать о его замещении!
7) Соответствие требованиям, предъявляемым к администраторам той или иной категории должно проверяться в рамках текущего контроля с частотой 1-4 раза в месяц (в зависимости от наличия проблем в работе конкретного сотрудника).

Текущий контроль проводится без предупреждения и включает:

а) прослушивание записей общения администраторов с пациентами по телефону,

б) наблюдения за их поведением в холле,

в) отзывы пациентов о работе администраторов, полученные из разных источников (обратная связь с клиентами, книга отзывов, обращения к руководству).
8) При выявлении текущим контролем отклонений от заданных параметров эффективной деятельности администратор любой категории должен понести материальное наказание соответственно тяжести нарушений в его работе за месяц.
Менеджеры должны понимать:

Размеры штрафа за то или иное нарушение:

  • устанавливается до того, как будет применяться,

  • обсуждается в коллективе,

  • доводиться до сведения администратора при поступлении на работу.


9) В целях поддержания постоянной активности администраторов разной категории необходимо проводить их плановую переаттестацию.

Переаттестация происходит спустя 1,5-2 года после присвоения третьей, второй или первой категории. Участник переаттестации либо подтверждает свою категорию, либо повышает, либо категория снижается, если он не смог набрать установленное количество баллов в соответствии с показателями объективной и многосторонней оценки эффективности работы администраторов, а также с учетом результатов текущего контроля и негативных отзывов, полученных из разных источников.

Менеджеры должны понимать:

При отсутствии периодической переаттестации администраторы постепенно снижают уровень эффективности своей работы, продолжая получать установленную им оплату за отработанную смену.
Типичные причины снижения эффективности работы:

  • эмоциональное выгорание, обусловленное частыми переработками или стереотипным, не творческим стилем общения по телефону и в холле,

  • руководители медлят с увеличением оплаты за рабочую смену администраторам, которые повысили свой профессиональный уровень,

  • неудовлетворительные условия работы (плохое компьютерное обеспечение, большое количество смен в месяц, душное помещение и т.д.),

  • плохой психологический климат в коллективе,

  • некорректные отношения руководителей и/или стоматологов к администраторам (несправедливость, грубость, унижение личности).


10) Чтобы администраторы могли работать эффективно и получать заслуженную зарплату, они должны освоить ряд обязательных пособий, которые позволят им выйти на более высокий уровень профессионализма.

Менеджеры должны понимать:

Основная цель обучения администраторов: им надо помочь уйти от стереотипа работы с пациентами в госбюджетной поликлинике и перейти к режимам взаимодействия с клиентами, получающими платные услуг в условиях конкуренции.
Вот шаги профессионального роста администратора:

  • режим «регистратора» - сообщает по телефону время приема, фамилию доктора, уходит от информации о стоимости, гарантиях, на все вопросы отвечает: «врач расскажет на консультации»;

  • режим «информатора» - умеет объяснить суть технологий, знает стоматологические термины, ориентируется на тип получателя услуг:

  • режим «бизнес-единицы»- умеет переходить от заявленного клиентом повода обращения к вероятному реальному поводу, информирует о вариантах устранения нарушений в полости рта, имеющихся в клинике, оказывает убеждающее воздействие на потребителя в общении по телефону и в холле, зарабатывает себе очки доверия, показывает конкурентные преимущества клиники.


11) Для перехода в режим «информатора» и «бизнес-единицы»администраторы должны освоить:
1) Инструкцию «Информирование клиентов о цене услуг и условиях приема в стоматологической клинике».

2) Словарь стоматологических терминов.

3) Таблицы для ориентации в проблеме пациента (как перейти от заявленной к вероятной реальной проблеме, к какому специалисту записывать клиента, какие варианты лечения есть в клинике, как говорить о стоимости услуг).

4) Особенности взаимодействие с использованием маркеров по формуле ACR: Attention– Care– Respect (Внимание-Забота-Уважение).

5)Десять шагов эффективного телефонного разговора с клиентом при записи в клинику.

6) Десять аспектов взаимодействия в холле по «принципу контраста с конкурентами».

7) Речевые шаблоны (скрипты) для использования во всех значимых аспектах сопровождения клиентов от «входа» до «выхода» (предложение уведомления о соблюдении рекомендации врача, договора, анкеты о здоровье, информирование о добровольном согласии, гарантиях, скидках, обратной телефонной связи, встреча в клинике и прощание с клиентом после завершения лечения, реакция на рекламации и др.).

8) Заполнение «Сервисной карты клиента».

9) Типичные ошибки в работе администраторов.

10) Способы юридической защиты клиники и профессиональной защиты стоматологов
12) Чтобы администраторы могли работать эффективно и получать заслуженную оплату, им нужно предоставить качественно составленное документно-информационное сопровождение клиентов от «входа» до «выхода»
Критерии качества документно-информационного сопровождения:

1) соответствие юридическим нормативам, Приказам Министерства здравоохранения и рекомендациям Стоматологической Ассоциации;

2) отражение интересов потребителей услуг;

3) соответствие «законам читабельности» - информация изложена простым языком, легко понимается, запоминается, воспринимается зрительно (этому способствуют хороший стиль изложения, уместные абзацы, использование разных шрифтов, высота букв);

4) соответствие «законам коммуникабельности» - документы приятно взять в руки, они отпечатаны на хорошей бумаге, имеют логотип клиники, что свидетельствует об уважении клиентов и материальной состоятельности производителя услуг;

5) соответствие векторному принципу – документы согласованы между собой и не содержат противоречий, по мере прохождения клиентом пути от «входа» до «выхода» персонал постепенно усиливает свое информационное и психологической воздействие на него, каждый предыдущий участник вектора «работает» на последующего, а каждый последующий учитывает вклад предыдущего; все формируют у пациента впечатление: «У нас – лучше, чем у других».

Менеджеры должны понимать:

1) Чем выше качество и полнее пакет документно-информационного сопровождения пациентов (клиентов), тем выше конкурентная способность клиники, ее привлекательность для посетителей, тем продуктивнее работа персонала передней линии.

2) Правильно составленные документы демонстрируют уважение к правам клиентов, юридическую ответственность и честность персонала, заботу об интересах потребителей услуг.

3) В результате усилий одушевленных и неодушевленных участников векторного воздействия (контактный персонал и документы сопровождения) возникает синергический эффект, который превышает влияние любого отдельного участника воздействия на клиента при достижении желаемых целей – создание конкурентоспособного качества услуг и обслуживания, увеличение потока пациентов.
Пакет документов сопровождения, отвечающих всем критериям качества и грамотно предлагаемых потребителям, -

«продаваемый» продукт, в том смысле, что клиент вносит их в вывод: «стоимость услуг клиники оправдана».

Подведем итог:

Для успешной работы администраторов руководители клиники должны создать необходимые предпосылки. Наивно думать, что достаточно ограничиться подбором вежливых и улыбчивых девушек, и они будут эффективно работать сами по себе.
III. Условия получения достоверных оценок работы администраторов
1.Оценка работы администраторов должна проводиться с применением современной системы, которая отвечает требованиям объективности и многосторонности.
Объективная оценка работы персонала получается при участии в ней управленцев разного уровня, рядовых сотрудников и клиентов, за счет чего обеспечивается всесторонний охват деятельность оцениваемого сотрудника – в диапазоне 360 градусов.

Объективная оценка исключает:

  • субъективизм,

  • личные симпатии и антипатии руководителей

  • недостоверные выводы о работе администраторов, основанные на случайных наблюдениях.



Круг оценок администратора – «360 градусов»


Многосторонняя оценка работы сотрудника охватывает все аспекты его работы.

Оценка включает:

  1. выполнение должностных обязанностей

  2. соблюдение стандартов сервиса

  3. общение с клиентами по телефону (итоги прослушивания записей)

  4. поведение администратора в холле (данные видеонаблюдений)

  5. работу с документами сопровождения клиентов в клинике (в общении по телефону и в холле)

2.При оценке работы и определении оплаты труда администраторов необходимо придерживаться принципа коллегиальности.

Коллегиальность проявляется в следующем:

- размеры наказаний за нарушение отдельных должностных обязанностей и стандартов сервиса объявляются коллективу при введении в клинике Положения (приказа) о штрафных санкциях;

- при этом принимаются во внимание мнения членов коллектива относительно размеров штрафных санкций за то или иное нарушение;

- размеры материальных наказаний и формулировка порицания конкретного администратора определяются с участием директора, главного врача и старшего администратора, офис-менеджера, а в особых случаях с привлечением владельца клиники;

- конфликты администраторов с врачами или получателями услуг рассматриваются с участием главного врача, директора, старшего администратора, офис-менеджера, а в особых случаях с привлечением владельца клиники.
Менеджеры должны понимать:

1) Коллегиальность снижает субъективность выносимых решений, деструктивное их влияние на самочувствие сотрудников и психологический климат в коллективе

2) Коллегиальность в вопросах поощрений и наказаний администраторов, а также в рассмотрении конфликтов с их участием является показателем прогрессивной корпоративной культуры.
Внимание! Следует категорически избегать того, чтобы оценку работы и определение оплаты труда администраторов полностью брал на себя главный врач или директор клиники. Это свидетельство авторитарного стиля управления, который приводит к снижению ответственности старшего администратора, офис-менеджера, принижению их статуса и может стать причиной безразличного их отношения к своим обязанностям, укрывательства недостатков в работе подчиненных и сопротивления решениям начальства.
Менеджеры должны понимать:

Объективная и многосторонняя система оценки эффективности работы и оплаты труда администраторов – задача непростая, но чем четче и полнее она решается,

тем перспективнее увеличить доходы клиники с их участием.
перейти в каталог файлов
связь с админом