Главная страница

Оценка работы администрат статья. Оценка эффективности и оплата работы администраторов стоматологических клиник


Скачать 116,7 Kb.
НазваниеОценка эффективности и оплата работы администраторов стоматологических клиник
АнкорОценка работы администрат статья.docx
Дата01.01.2018
Размер116,7 Kb.
Формат файлаdocx
Имя файлаОценка работы администрат статья.docx
ТипДокументы
#38718
страница1 из 4
Каталогboyko_viktor

С этим файлом связано 45 файл(ов). Среди них: Активные прод.docx, КУРАСКУА Троллинг в имплантологии.docx, Материалы сопровождения.docx, Материалы сопровождения.docx, Том 8 В объективе Дуракология.docx, Материалы сопровождения.docx, Гарантии в стоматологии. ч 1.docx, ТОМ 8 Методы внедрения управленческих преобразований.docx, Клиника после обучения персонала.docx, Секция СтАР Психология в стоматологии задачи и обобщение опыта и ещё 35 файл(а).
Показать все связанные файлы
  1   2   3   4

Оценка эффективности и оплата работы администраторов стоматологических клиник

Довольные условиями работы сотрудники

четче выполняют свои обязанности,

лучше относятся к клиентам,

и это способствует повышению

доходов клиники.
Объективная оценка работы персонала и справедливая оплата труда – важнейшие условия удержания кадров, благоприятного психологического климата в коллективе и хорошего душевного состояния сотрудников.

Известны различные системы оценки работы администраторов стоматологических клиник. Но ни одна из них не будет полезной, если администраторы:

  • не прошли обучение у тренеров, имеющих опыт работы в стоматологии,

  • не изучили свои должностные обязанности и стандарты сервиса, действующие в условиях конкуренции,

  • не освоили инструкции по взаимодействию с клиентами в телефонном общении и в холле,

  • не овладели алгоритмами поведения в типичных ситуациях информирования и обслуживания,

  • не заучили речевые подводки (скрипты) к конкретным фрагментам взаимодействия с клиентами по телефону и в холле.

Точно так будут тщетными попытки владельцев, директоров и прочих менеджеров оценивать в работе администраторов то, чего они сами не знают, не понимают или о чем имеют субъективные представления.
К сожалению, на практике часто происходит так:

администраторы плохо знают содержание своей деятельности,

а менеджеры, не подготовленные к роли арбитров,

субъективно оценивают их работу и устанавливают оплату.
Предпосылки эффективной оплаты труда.

1) Оплата в месяц начисляется в соответствии с количеством отработанных смен.

  • Количество рабочих часов в неделю не может превышать нормальную продолжительность рабочего времени работников на предприятиях, в учреждениях и организациях - 40 часов (ст. 42 КЗоТ РФ).


Работа сверх соответствующего количества смен в месяц

должна исключаться в максимальной степени,

поскольку противоречит трудовому законодательству.


  • Идеально, если администратор в смену работает 8 часов в соответствии с трудовым законодательством.

  • Если администратор работает более 8 часов в смену, то на следующий день он имеет право на отдых.

  • Работа в режиме от открытия и закрытия клиники (например, с 8 утра до 20 часов) – основание для более высокой оплаты за смену.

  • Работать в таком напряженном режиме (с утра и до вечера) два дня подряд допустимо только в порядке исключения (например, болезнь коллеги).

  • Очень плохо, когда администраторы работают по несколько дней подряд более 8 часов в смену, что происходит, например, в отпускные периоды или по желанию сотрудников.

Работа в течение трех дней в режиме от открытия и до закрытия клиники категорически запрещается, так как в этом случае администратор не в состоянии должным образом выполнять свои функции: на второй день – работает в пол силы,

на третий - во всем сказывается усталость и апатия.
Это никому не выгодно:

клиенты не хотят, чтобы их обслуживали по принципу конвейера,

администраторы расплачиваются за переутомление своим здоровьем,

владелец клиники теряет деньги из-за

не удовлетворительной работы администраторов.
2) Оплата в месяц должна быть не меньше среднего заработка администраторов у ближайших конкурентов, а тем более не меньше, чем у конкурентов, у которых цены ниже, сервис организован хуже.
Когда администраторы знают, что им платят меньше,

чем в менее престижных клиниках,

они воспринимают это как принижение своего достоинства,

не стремятся работать хорошо и готовы сменить место работы.
3) Оплата администратору, установленная за рабочую смену, должна корректироваться в сторону повышения или снижения, или оставляться прежней с учетом итогов периодической переаттестации и присвоения категории на основе известных персоналу показателей.
Оплата за смену, установленная раз и навсегда,

не стимулирует профессиональный рост администраторов

даже в тех случаях, когда дополнительно даются

премии и бонусы поощрительного характера.
4) Коррекция оплаты за рабочую смену должна проводиться по результатам объективной и многосторонней системы оценок, получаемых администратором накануне и в процессе аттестации (переаттестации).

  • Главный врач рассказывает о том, как оценивает работу администраторов:

«Иногда я прислушиваюсь к тому, что и как отвечает девушка по телефону. Если мне нравится, я принимаю решение повысить зарплату».

Такой способ установления оплаты труда неприемлем, он показывает случайность выводов и субъективизм менеджера, что может провоцировать недовольство других администраторов и стать причиной межличностных конфликтов.

  • Многосторонность оценок предполагает учет следующих показателей:

а) итогов прослушивания записей общения администратора с пациентами по телефону,

б) данных наблюдений за поведением администратора в холле,

в) отзывов о работе администратора, полученных из разных источников (данные обратной связи с клиентами, книга отзывов, обращения к руководству),

г) мнения врачей и ассистентов о работе администратора.
Объективная и многосторонняя система оценки эффективности работы

и оплаты труда администраторов – задача непростая,

но чем четче и полнее она решается,

тем перспективнее увеличить доходы клиники с их участием.

5) В клинике целесообразно установить категории, отражающие уровень эффективности работы администраторов с учетом их квалификации, способности привлекать и удерживать клиентов в клинике, профессионально общаясь по телефону и в холле.

Уместно ввести такие категории (соответствующий им уровень оплаты за смену устанавливает руководство клиникой):

  • Стажёр – сотрудник находится на испытательном сроке, осваивает должностные

обязанности и стандарты сервиса, инструкции по информированию пациентов об услугах клиники и их ценах, при этом работает в сменах с опытным администратором-наставником, который отвечает за прохождение стажером подготовительного этапа. (Наставник должен получать вознаграждение за хорошую подготовку стажера).
Не следует допускать малоопытных стажеров к информированию клиентов

об услугах клиники и записи на консультацию.

Опыт показывает: они наносят большой вред

престижу клиники и экономическим интересам владельцев.


  • Третья категорияприсваивается стажеру после 2-3 месяцев работы, если он успешно прошел подготовку и набрал перед аттестацией установленное количество баллов по системе объективных и многосторонних оценок.

  • Вторая категория - присваивается администратору после 1,5-2 лет работы, если он набрал при переаттестации установленное количество баллов по системе объективных и многосторонних оценок.

  • Первая категория– присваивается администратору после 2-2,5 лет работы или раньше, если он набрал при переаттестации установленное количество баллов по системе объективных и многосторонних оценок.


6) Разница в оплате за смену в зависимости от присвоенной категории должна быть весомой, хорошо ощутимой.

Только в этом случае сотрудники будут работать с полной отдачей и дорожить своей позицией в клинике. Особенно хорошо должен оплачиваться труд администраторов первой категории.
За мизерную надбавку за объективно установленную категорию

напрягаться никто не станет.
7) Соответствие требованиям, предъявляемым к администраторам той или иной категории должно проверяться в рамках текущего контроля с частотой 1-4 раза в месяц (в зависимости от наличия проблем в работе конкретного сотрудника).

Текущий контроль проводится без предупреждения и включает:

а) прослушивание записей общения администраторов с пациентами по телефону,

б) наблюдения за их поведением в холле,

в) отзывы пациентов о работе администраторов, полученные из разных источников (обратная связь с клиентами, книга отзывов, обращения к руководству).
8) При выявлении текущим контролем отклонений от заданных параметров эффективной деятельности администратор любой категории должен понести материальное наказание соответственно тяжести нарушений в его работе за месяц.

Размер штрафа за то или иное нарушение должен быть установлен заранее при обсуждении в коллективе системы оплаты труда и доводиться до сведения администратора при поступлении на работу.

9) В целях поддержания постоянной активности администраторов разной категории необходимо проводить их плановую переаттестацию.

Переаттестация происходит спустя 1,5-2 года после присвоения третьей, второй или первой категории. Участник переаттестации либо подтверждает свою категорию, либо повышает, либо категория снижается, если он не смог набрать установленное количество баллов в соответствии с показателями объективной и многосторонней оценки эффективности работы администраторов, а также с учетом результатов текущего контроля и негативных отзывов, полученных из разных источников.

Практика показывает, что при отсутствии периодической переаттестации, сотрудники постепенно снижают уровень эффективности своей работы, при этом продолжают получать установленную им оплату за отработанную смену.

Типичные причины снижения эффективности работы:

  • постепенное эмоциональное выгорание, обусловленное частыми переработками или стереотипным, не творческим стилем общения по телефону и в холле,

  • руководители медлят с увеличением оплаты за рабочую смену администраторам, которые повысили свой профессиональный уровень,

  • неудовлетворительные условия работы (плохое компьютерное обеспечение, большое количество смен в месяц, душное помещение и т.д.),

  • плохой психологический климат в коллективе,

  • некорректные отношения руководителей и/или стоматологов к администраторам (несправедливость, грубость, унижение личности).

  • На семинарах-тренингах администраторы порой рассказывают о неудовлетворительных условиях работы:

«У нас администраторы отвечают за все: почему ремонтники своевременно не привезли двери для замены, почему еще не доставили заказанные баллоны с водой для кулеров, почему не поступили стоматологические материалы? Директор выговаривает нам за всё и за всех, и ее мало интересует, что это не входит в наши обязанности».

«От своего директора я часто слышу: «Не нравится – увольняйтесь, не держу».

«Врачи не ценят нашу работу. Когда что-то надо уточнить по поводу информирования пациентов (суть новых технологий лечения, медицинский термин и т.п.), можно услышать: «А оно тебе надо?».
Результаты работы клиники

напрямую зависит от состояния производственной среды.

Менеджеры своим поведением часто дестабилизируют

отношения в коллективе, что, в частности

приводит к снижению эффективности администраторов.
10) Чтобы администраторы могли работать эффективно и получать заслуженную зарплату, они должны освоить ряд обязательных пособий, которые позволят им выйти на более высокий уровень профессионализма.

Администратору надо помочь уйти от стереотипа работы с пациентами в госбюджетной поликлинике и перейти к режимам взаимодействия с клиентами при оказании платных услуг в условиях конкуренции.

Вот шаги профессионального роста администратора:

  • режим «регистратора» - сообщает по телефону время приема, фамилию доктора, уходит от информации о стоимости, гарантиях, на все вопросы отвечает: «врач расскажет на консультации»;

  • режим «информатора» - умеет объяснить суть технологий, знает стоматологические термины, ориентируется на тип получателя услуг):

  • режим «бизнес-единицы» - умеет переходить от заявленного клиентом повода обращения к вероятному реальному поводу, информирует о вариантах устранения нарушений в полости рта, имеющихся в клинике, оказывает убеждающее воздействие на потребителя в общении по телефону и в холле, зарабатывает себе очки доверия, показывает конкурентные преимущества клиники.

Администраторы должны освоить:

1)Инструкцию «Информирование клиентов о цене услуг и условиях приема в стоматологической клинике»,

2) Словарь стоматологических терминов,

3) Таблицы для ориентации в проблеме пациента (как перейти от заявленной к вероятной реальной проблеме, к какому специалисту записывать клиента, какие варианты лечения есть в клинике, как говорить о стоимости услуг).

4) Особенности взаимодействие с использованием маркеров по формуле ACR: Attention– Care– Respect (Внимание-Забота-Уважение),

5)Десять шагов эффективного телефонного разговора с клиентом при записи в клинику.

6) Десять аспектов взаимодействия в холле по «принципу контраста с конкурентами».

7) Речевые шаблоны (скрипты) для использования во всех значимых аспектах сопровождения клиентов от «входа» до «выхода» (предложение уведомления о соблюдении рекомендации врача, договора, анкеты о здоровье, информирование о добровольном согласии, гарантиях, скидках, обратной телефонной связи, встреча в клинике и прощание с клиентом после завершения лечения, реакция на рекламации и др.).

8. Заполнение «Сервисной карты клиента».

9. Типичные ошибки в работе администраторов.

10.Способы юридической защиты клиники и профессиональной защиты стоматологов

Пособия, которые позволят администраторам работать эффективно, должны быть подготовлены специалистами в области психологии и менеджмента, имеющими большой опыт работы в частной стоматологии.
К сожалению, руководители клиник чаще всего приобретают пособия сомнительного содержания, написанные под заманчивым девизом

«большие доходы за минимум времени!».

  • Выдержки из пособий, составленных для администраторов непрофессионалами, и наши комментарии к ним.

«Прощаясь с пациентами надо сказать: «Приходите к нам, мы всегда рады Вам». – Как можно радоваться тому, что человек обращается в очередной раз на лечение или испытывает дискомфорт, или явился по гарантии исправлять дефект?!

«Когда пациент закончил лечение и вышел из кабинета, попросите его высказать свои впечатление о качестве лечения и сервиса». – Бестактно обращаться с такой просьбой к человеку, который едва пришел в себя после напряжения, испытанного в процессе стоматологического вмешательства. Кроме того, результаты опроса будут не достоверны, поскольку оценить качество лечения можно некоторое время спустя. О сервисе говорить в такой ситуации также некстати – человеку сейчас не до того.

«Научитесь вызывать у пациентов «вау- эффект!», запланированное вами чувство, признания и удивления. На второй или третий день после лечения позвоните пациенту и спросите о самочувствии, задайте еще пару вопросов. Это покажет вашу искреннюю заботу о нем и побудит участвовать в сарафанном радио». – Узнать о самочувствии человека надо, но иначе. Прежде всего, следует еще в клинике получить на то позволение: можно ли звонить, куда, когда. Иначе звонок покажется неуместным и вызовет раздражение у респондента. Если хотите узнать полезные и достоверные сведения о результатах лечения и общении с персоналом, сервисе, то должен использоваться стандартизованный (одинаковый для всех респондентов) и тщательно продуманный опросник, по результатам опроса надо проводить грамотную обработку полученных данных.

11) Чтобы администраторы могли работать эффективно и получать заслуженную оплату, им нужно предоставить качественно составленное документно-информационное сопровождение клиентов от «входа» до «выхода»

Правильно составленные документы демонстрируют уважение к правам клиентов, юридическую ответственность и честность персонала, заботу об интересах потребителей услуг.

Чем выше качество и полнее пакет документно-информационного сопровождения пациентов (клиентов), тем выше конкурентная способность клиники, ее привлекательность для посетителей, тем продуктивнее работа персонала передней линии.

Критерии качества документно-информационного сопровождения:

1) соответствие юридическим нормативам, Приказам Министерства здравоохранения и рекомендациям СтАР;

2) отражение интересов потребителей услуг;

3) соответствие «законам читабельности» - информация изложена простым языком, легко понимается, запоминается, воспринимается зрительно (этому способствуют хороший стиль изложения, уместные абзацы, использование разных шрифтов, высота букв);

4) соответствие «законам коммуникабельности» - документы приятно взять в руки, они отпечатаны на хорошей бумаге, имеют логотип клиники, что свидетельствует об уважении клиентов и материальной состоятельности производителя услуг;

5) соответствие векторному принципу – документы согласованы между собой и не содержат противоречий, по мере прохождения клиентом пути от «входа» до «выхода» персонал постепенно усиливает свое информационное и психологической воздействие на него, каждый предыдущий участник вектора «работает» на последующего, а каждый последующий учитывает вклад предыдущего; все формируют у пациента впечатление: «У нас – лучше, чем у других».

В результате усилий одушевленных и неодушевленных участников векторного воздействия (контактный персонал и документы сопровождения) возникает синергический эффект, который превышает влияние любого отдельного участника воздействия на клиента при достижении желаемых целей – создание конкурентоспособного качества услуг и обслуживания, увеличение потока пациентов.
Пакет документов сопровождения, отвечающих всем критериям качества и грамотно предлагаемых потребителям, -

«продаваемый» продукт, в том смысле, что клиент вносит их в вывод: стоимость услуг клиники оправдана.

Подведем итог:

Для успешной работы администраторов руководители клиники должны создать необходимые предпосылки. Наивно думать, что достаточно ограничиться подбором вежливых и улыбчивых девушек, и они будут эффективно работать сами по себе.

  • Вот очередная агитация посетить тренинг для администраторов, который вряд ли чему научит:

«Есть администраторы, которые поступают наоборот: им говорят, надо улыбаться, они не улыбаются, надо здороваться с пациентами, они не здороваются. Для таких надо составить инструкции наоборот: никогда не улыбайся, хмурое лицо криви, на посетителя ругайся, обсуждай его штаны … Тогда они будут поступать, как надо! Приходите на мой тренинг, он встряхнет вас!»
Неэффективные системы оценки и оплаты работы администраторов.
1)Установление всем администраторам

одинаковой оплаты за рабочую смену или в месяц.

Недостатки системы:

- действует принцип уравниловки, который всегда осуждают сотрудники;

- они не заинтересованы в профессиональном росте, так как данная система оплаты его не стимулирует и не мотивирует;

- игнорируется квалификация сотрудника, его профессиональный уровень и качество труда;

- добиться повышения заработков администратор может только одним путем - брать больше смен, но это приводит к снижению качества его работы;

- если руководитель захочет повысить оплату кому-либо из администраторов, он вынужден будет повысить ее всем либо отказаться от данного способа оплаты труда,

- за установлением одинаковой оплаты всем администраторам видна стратегия неграмотных менеджеров - экономить во вред доходам клиники.

  • На семинаре-тренинге три администратора из одной клиники делятся мнениями, не скрывая возмущения:

«У нас все администраторы, включая новичков, получают одинаковую ставку. Директор даже слышать не желает о пересмотре свой позиции».
Менеджерам надо понять:

нельзя экономить за счет подготовки администраторов,

создания надежной системы оценки эффективности их работы

и низкой оплаты их достижений.
2) Равнение на среднюю зарплату администраторов в клиниках города.

Недостатки системы:

  • «средняя зарплата администраторов в городе» - понятие сомнительное, не ясно кто, как и когда вывел «среднюю», значит, сотрудники всегда с недоверием будут относиться к оплате, основанной на сомнительном доводе;

  • ваши администраторы могут знать, что в некоторых клиниках платят больше заявленного вами «среднего», следовательно, вы провоцируете недовольство своей методикой оплаты их труда;

  • не понятно, на кого вы ориентируетесь – на клиники, где работа администраторов организована лучше, так же, как у вас, или хуже;

  • если вы хотите, чтобы ваши администраторы имели конкурентные преимущества, работали лучше, чем в других клиниках, то они будут рассуждать так: за среднюю по городу зарплату, нас заставляют работать больше и лучше. Значит, по их мнению, вы не справедливы или принимаете своих сотрудников за простачков, которые не способны ориентироваться в ситуации на рынке услуг.

  • Из бесед с администраторами, которые решили сменить место работы:

«Уходим, потому что за последнее время с нас стали требовать значительно больше, а платят, как в других клиниках, где работать проще и не надо напрягаться».

«У нас провели учебу, ввели новые параметры оценки нашей работы, а платят по-прежнему мало».
Если вы не обозначили администраторам перспективы

увеличения оплаты за успешную реализацию полученных знаний,

то мотивировали их на поиск нового места работы

или вызвали сопротивление вашим возросшим требованиям.
3)Повышение оплаты труда под давлением администраторов.

Нередко инициативные сотрудники настаивают на повышении оплаты и приводят руководителям такие аргументы: «вы давно не повышали нам зарплату», «в других клиниках зарплата администраторов выше», «цены в магазинах выросли», «я одна воспитываю ребенка».

  • В одной клинике конфликт с хозяином приобрел категоричную форму:

«Если вы не повысите оплату, мы все подадим заявление об увольнении».

И действительно написали заявления, полагая, что клиника без них не обойдется. Но хозяин отказал увеличить оплату, в результате уволилась только одна девушка, которая подняла «бучу».

  • В другой клинике владелец поддался требованиям администраторов и повысил оплату.

Следом о повышении зарплаты поставили вопрос ассистенты, пришлось удовлетворить и их просьбу. Спустя некоторое время хозяин понял: зарплату повысил, но качество работы осталось на прежнем уровне.

Естественно, периодически необходимо повышать оплату труда сотрудникам, но делать это надо обоснованно, технология такая:

  • обучите администраторов работать лучше,

  • дайте время на усвоение знаний,

  • затем объективно оцените достижения каждого,

  • на основе полученных показателей повышайте зарплату тем, кто заслужил.


Многие сотрудники ставят телегу впереди лошади:

увеличьте нам зарплату, и мы будем работать лучше.

Такая логика противоречит основам бизнеса.
4) Начисление заработной платы осуществляет хозяин или директор клиники

по своему усмотрению.

Недостатки системы оплаты:

- методика основана на допущении, будто руководитель объективен, знает, чего добивается в работе администраторов. Однако такой подход зависит от управленческой и психологической компетентности руководителя, понимания им сути маркетинга и грешит личными пристрастиями.

- часто данная методика оценки кадров является продолжением субъективизма, который проявился на стадии отбора администраторов. На работу были приняты малопригодные к этой роли женщины и девушки, но, очевидно, владелец или директор не смог своевременно заметить это обстоятельство.

  • Фиксируется такая связь явлений: непрофессиональный отбор кадров становится причиной непрофессиональной работы администраторов.

Менеджер, неподготовленный к отбору кадров, принимает на работу неперспективного претендента, ориентируясь на его внешний вид, умение улыбаться, относительно свободное владение речью. При этом не выявляются его интеллектуальные способности, свойства характера, волевые и нравственные качества.

Через некоторое время выясняется, что администратор не справляется со своими обязанностями, особенно в аспекте общения с клиентами, проявляет безответственность, не обязателен, обманывает, конфликтен, не способен менять свой стиль работы даже после обучения. Начинаются увещевания, усиливаются наказания. Уволить сразу рука не поднимается – затрачены деньги на обучение, жаль человека. И все же приходится с ним расставаться.

Вывод: привлекайте к отбору контактного персонала

квалифицированных специалистов, в противном случае любая система оценки

работы плохо отобранных администраторов

не приведет к повышению их профессионального уровня.
5) Привязка формы оплаты администраторам к показателям работы клиники.

которые от них не зависят или зависят косвенно.

Это касается таких форм оплаты:

  • оплата в зависимости от количества пациентов, записавшихся на консультацию в смену (смены) администратора;

  • премия при увеличении доходов клиники за тот или иной период (месяц, квартал, год).

Недостатки этих систем оплаты:

- в увеличении потока пациентов и доходов клиники трудно увидеть заслуги администратора или его заслуг вовсе нет – он работал как всегда, не лучше и не хуже или плохо;

- хорошая запись на консультацию или рост доходов клиники могут быть обусловлены временными обстоятельствами – проведена рекламная акция, стали использоваться новые технологии, усилились эффекты «сарафанного радио» под влиянием профессиональных стоматологов;

- запись на консультации и денежная выручка клиник обычно возрастает накануне праздников, летних отпусков граждан, детских каникул – люди стараются решить свои стоматологические проблемы, чтобы спокойно отдыхать.

- нет оснований говорить о вкладе администратора в дневные экономические показатели клиники, когда прием ведет высококвалифицированный специалист, у которого большая запись и который дает высокую выручку. Кому-то из администраторов повезет, если несколько его смен в месяц совпадет с приемами продвинутых стоматологов. Но заслужил ли этот администратор премию? Как увидеть его личный вклад в доходы клиники?

С другой стороны, надо понимать, что администратор может работать на высоком профессиональном уровне, умеет записывать пациентов на консультацию, хорошо обслуживает их в холле, но пациенты не остаются на лечение по вине стоматолога. Он плохо продает услуги, непрофессионально общается с клиентами, в результате они не приходят на лечение или отказываются выполнять рекомендуемый план - клиника теряет доходы. Некоторые врачи сводят на нет усилия толкового администратора. Почему от этого должен страдать хороший работник?
Вывод: чтобы обоснованно определить вклад администратора

в экономические достижения клиники,

необходимо оценивать его работу независимо от переменных обстоятельств.

Для этого надо:

  • проводить плановые переаттестации каждого администратора с использованием объективных и многоплановых оценок,

  • присваивать (пересматривать или оставлять без изменения) его категорию,

  • в соответствии с категорией оплачивать рабочую смену.


Только в этом случае можно с высокой вероятностью считать,

что администратор всегда делает все возможное,

чтобы пациент записался в клинику и стал постоянным получателем услуг.
6) Трехкомпонентная система оплаты труда.

Система включает такие компоненты:

1.Окладная часть - оплата по количеству отработанных смен в месяц при фиксированной и равной для всех администраторов стоимости смены.

2.Переменная часть - ежемесячная доплата в размере Х рублей при соблюдении имеющихся в клинике стандартов сервиса и взаимодействия с клиентами. Соблюдение стандартов контролируется посредством прослушивания аудиозаписей переговоров администраторов с пациентами и видео наблюдений за работой администраторов в холле. Контроль соблюдения стандартов каждым администратором осуществляет директор 2-3 раз в месяц с фиксацией результатов в специальном бланке. Если администратор выполнил стандарт, то в соответствующей строчке бланке ставится «+», за 10 таких отметок, начисляется премия.

3. Бонусная часть - ежеквартальная надбавка Х рублей при отсутствии жалоб пациентов и врачей в адрес администратора. При наличии жалоб администратор лишается бонусной надбавки.

Недостатки системы:

- самое уязвимое в ней место – окладная часть. Здесь игнорируется квалификация сотрудника и провоцируется торможение его развития, что отмечалось выше при обсуждении недостатков фиксированной равной для всех оплаты за смену, начисляемой в соответствии с количеством отработанных смен;

- оценка выполнения стандартов при помощи плюсов или минусов очень обтекаемая (грубая), ведь в каждом стандарте несколько компонентов, какой-то из них находит отражение в поведении администратора, а какой-то отсутствует. Например, относительно простой элемент «вступление в контакт» касается общения по телефону и в холле, в соответствии с ним администратор должен приветствовать пациента с учетом времени суток, называть свое имя и должность, доброжелательно улыбаться, спросить у пациента, как к нему обращаться. Какую отметку ставить, если элемент выполнен частично, с разным качеством?

Выход такой: стандарты надо оценивать при помощи шкал, например, пятибалльных, тогда появится возможность более гибко оценивать работу администраторов.

Важно также предусмотреть разный вес (значение) каждой шкалы в общей системе оцениваемых параметров, например, стандартов сервиса.
Ежеквартальные надбавки (бонусы), выплачиваемые при отсутствии нареканий в адрес администраторов – адекватная мера поощрения,

поскольку отражает его стремление работать хорошо.
7) Оплата с учетом стажа работы администратора в клинике.

Недостатки системы:

- стаж работы и ее эффективность напрямую не связаны, более того, часто складывается обратная зависимость: чем больше лет администратор работает в клинике, тем он консервативнее, безразличнее относится к обязанностям;

- с увеличением стажа все заметнее проявляется синдром «эмоционального выгорания».

  • Известна серьезная управленческая проблема, связанная с администраторами, у которых большой опыт работы в клинике.

Нередко их назначают старшими администраторами, поскольку они преданы хозяину, знают его тайны в проведении оплаты услуг и т.д. Обычно они «входят в роль» и служат владельцу клиники, а не персоналу, к тому же не всегда способны быть примером для коллег в обслуживании клиентов.

Наш опыт проведения занятий в клиниках позволяет обобщить личностные особенности некоторых старших администраторов, которые плохо влияют на своих подчиненных и снижают конкурентную способность клиник: они самоуверенны, считают, что все знают, очень консервативны, не пользуются авторитетом у коллег, не способны обучать подчиненных на основе конспектов, оставленных после семинаров.
8) Низкая оплата администраторам как следствие недооценки руководителями их роли в формировании доходов клиники.

Эту систему берут на вооружение нерентабельные руководители двух типов:

- во-первых, те, кто считает, что с администраторов спрос невелик – надо записать пациента к врачу, с этим может справиться «любая девочка»;

- во-вторых, те, у кого диссонанс в сознании: экономят на оплате сотрудникам, но в то же время хотят, чтобы они хорошо работали, привлекали и удерживали пациентов.

Недостатки системы:

- она устраивает тех сотрудников, кто не может претендовать на большее по причине своей ограниченности, низкого образовательного уровня (правда, это не мешает завышенным притязаниям);

- если же работник имеет некоторые задатки, закончил вуз или техникум, имеет хорошие внешние данные, то через некоторое время увольняется.

Таким образом, низкая оплата администраторам приводит к тому,

что в клинике на многие годы оседают посредственности,

либо в ней наблюдается повышенная текучесть кадров.

Подведем итоги.

С учетом всего сказанного нами разработана и предлагается клиникам система объективной и многопрофильной оценки работы и оплаты администраторов.

Достоинство системы в том, что она учитывает интересы трех субъектов - клиентов, владельцев клиник и администраторов.
Каждый администратор должен знать:

его труд оценивается объективно и многогранно,

в перспективе он может повысить или снизить свой заработок.

Его работа всегда под контролем, и расхолаживаться –

значит, потерять свой заработок, понизить уровень жизни.
Система включает:

1.Параметры и шкалы для оценки основных аспектов работы администраторов:

1) телефонное общение при записи клиентов в клинику,

2) взаимодействие с клиентами в холле,

3)исполнение должностных обязанностей,

4)выполнение стандартов сервиса.

2. Методики для сбора информации перед аттестацией и переаттестацией администраторов:

а) анонимный опрос врачей и ассистентов о работе аттестуемого,

б) отзывы о работе аттестуемого, полученные из разных источников (обратная связь с клиентами, книга отзывов, обращения к руководству).
  1   2   3   4

перейти в каталог файлов
связь с админом