Главная страница

ТОМ 8 Методы внедрения управленческих преобразований. Параграф из Тома 8 Бойко В. В., Садовский В. В. Бизнес-мышление и развивающаяся клиника


Скачать 32,85 Kb.
НазваниеПараграф из Тома 8 Бойко В. В., Садовский В. В. Бизнес-мышление и развивающаяся клиника
АнкорТОМ 8 Методы внедрения управленческих преобразований.docx
Дата01.01.2018
Размер32,85 Kb.
Формат файлаdocx
Имя файлаТОМ 8 Методы внедрения управленческих преобразований.docx
ТипДокументы
#38729
Каталогboyko_viktor

С этим файлом связано 45 файл(ов). Среди них: Активные прод.docx, КУРАСКУА Троллинг в имплантологии.docx, Материалы сопровождения.docx, Материалы сопровождения.docx, Том 8 В объективе Дуракология.docx, Материалы сопровождения.docx, Гарантии в стоматологии. ч 1.docx, ТОМ 8 Методы внедрения управленческих преобразований.docx, Клиника после обучения персонала.docx, Секция СтАР Психология в стоматологии задачи и обобщение опыта и ещё 35 файл(а).
Показать все связанные файлы

Методы внедрения управленческих преобразований

Правильно решить проблему наилучшим образом можно тогда, когда люди в состоянии свободно обсудить ее.

Т. Маклей (1800-1859) – английский историк, публицист и политический деятель

Параграф из Тома 8 Бойко В.В., Садовский В.В.

«Бизнес-мышление и развивающаяся клиника».

М., 2015, 408 стр.Заказ: vv_boy@rambler.ru

(в адресе две буквы v и нижнее подчеркивание).
Усовершенствование и отдельные инновации могут осуществляться разными способами:

«Агитация» («побуждение») – излюбленный метод руководителей, рассчитывающих на силу убедительных слов и апелляций к сознанию подчиненных.

«Регламентация» – введение четких правил, норм, инструкций и ограничений. Весьма уместный способ управленческих внедрений любого масштаба при условии их принятия персоналом.

«Директивы» – указания «сверху», адресованные исполнителям. Обычно созревают в головах топ-менеджеров или формируются боссом и выдаются в жестких формулировках, не подлежат обсуждению, коррекции и ревизиям (по крайней мере, в ближайшей перспективе). Такой способ характерен для авторитарных систем.

«Принуждение» – представляет собой «смесь» директив и сопровождающих их мер наказаний в случаях неисполнения указаний «сверху».

«Подключение вертикали» – способ внедрения управленческих директивных предложений, в обсуждении которых и проведении в жизнь главную роль выполняют руководители производственных подразделений. На них возлагается задача ретранслировать рядовым сотрудникам идеи, рожденные «на верху», и добиваться их принятия и реализации в коллективах. Тем самым создается видимость демократии: вертикальные управленцы якобы участвуют в принятии решений и при этом выражают интересы подчиненных. Фактически их используют как исполнителей директив. Работает схема:

«Верхи» – предлагают, «низы» – принимают.

Тем не менее, «подключение вертикали» вполне оправдывает себя при осуществлении разумных и всесторонне взвешенных управленческих предложений, отвечающих интересам производства.

Подключение «горизонтали» – метод, вовлекающий персонал во все процессы внедрения управленческого предложения – его разработку, коррекцию и практическое применение. Основную роль выполняют лидеры мнений – члены коллектива, пользующиеся доверием большинства. Они якобы выдвигают идеи в своих подразделениях и предлагают руководству рассмотреть их. В итоге срабатывает схема:

«Низы» – предлагают, «верхи» – принимают.

Естественно, «подключение» членов коллектива осуществляется по инициативе «сверху», но внедрение управленческого предложения построено так, будто оно направлено «снизу – вверх», что и обеспечивает его преимущество. В максимальной степени используются потенциалы сотрудников и создается демократическая обстановка в Управляемой Системе.

Реализация того или иного управленческого предложения предполагает выбор наиболее эффективного, адекватного способа его внедрения.

Сразу следует отметить, что руководство как процесс агитации, побуждения, принуждения или осуществления директив уходит в прошлое. Эффективное коммерческое предприятие зиждется на сознательном и добровольном соблюдении целесообразных норм, требований и положений. Может быть, наши советы руководителям покажутся неожиданными, тем не менее, они таковы:

Откажитесь, по возможности, от привычки формулировать и воплощать от своего имени даже очень полезные управленческие начинания, которые будут непопулярны в среде сотрудников.

Не декларируйте исключительно свое видение проблем и методов их решений.

Не спешите издавать соответствующие приказы.

Не возлагайте принудительно контроль за их выполнением на своих заместителей.

Не стращайте персонал наказаниями.

Палка может сделать раба покорным,

но никогда не создаст героя.

Э. Ллойд (1688-1726) – владелец лондонской кофейни.

О чем свидетельствует практика стоматологических учреждений? Управленческие изменения обычно осуществляются директивным способом, по схеме «сверху – вниз». Например, правильно настроенные владельцы бизнеса, опираясь на ближайших помощников, всеми силами побуждают сослуживцев перейти от принципа оказания медицинской помощи к принципу предоставления услуг. Однако преодолеть традиции «советской» медицины непросто. Многие коллеги не воспринимают новые требования, потому что для их исполнения надо «сломать» себя, преодолеть отжившие шаблоны поведения и представления о должном. Иные сопротивляются новым канонам: принимать всех пациентов при наличии панорамного снимка, всегда составлять рекомендуемые планы лечения, проводить полноценные и убедительные для пациента консультации, предоставлять гарантии с учетом объективных показаний. Главный врач убеждает, настаивает, грозит наказаниями, но перемены происходят медленно или приносят едва заметные результаты. Обстановка в коллективе порой накаляется. Слишком консервативные специалисты (обычно им более 45 лет) считают, что руководитель требует лишнее и выдумывает все новые правила или хочет досадить мастерам своего дела, свести счеты с неугодными сотрудниками.

Неоднократно приходилось слышать признания руководителей: «Сложно изменить сознание определенного контингента врачей, медицинских сестер, регистраторов. Дело доходит до конфликтов».

Действие по принципу «давления сверху» автоматически противопоставляет руководителей остальным сослуживцам.

Многие люди реагируют на форму, а не на суть выдвигаемых «сверху» требований, даже если согласны с ними. Проверьте эту аксиому русского менталитета, наблюдая за членами семьи или друзьями. Не следует также переоценивать свой авторитет; возможно, он основан только на вашем позиционном преимуществе, на власти, а в остальном вас воспринимают сдержанно или с недоверием.

Проводя в жизнь управленческие соображения, взвешивайте обстоятельства и отдавайте предпочтение либо «подключению вертикали», либо «подключению горизонтали».

Подключение вертикали» при внедрении управленческих предложений уместно в тех случаях, когда работники понимают, что нормативы, требования, преобразования должны исходить именно «сверху».

Например, это касается обновления должностных обязанностей, введения стандартов поведения персонала, инструкций, алгоритмов взаимодействия врачей, ассистентов, администраторов с пациентами. Демократический аспект при их внедрении ограничивается высказыванием сослуживцами замечаний и дополнений к нормам, подлежащим исполнению.

Если Вы пришли к выводу о целесообразности подключения «вертикали» к внедрению конкретного управленческого решения, позаботьтесь о том, чтобы должным образом реализовать всю организационную схему.

«Подключения вертикали»

при внедрении управленческого предложения

Такое впечатление, что вертикаль власти

строили пизанские мастера.

Г. Малкин, российский афорист
Шаг 1. Разработка «идеологом» управленческого предложения, осуществляемого по инициативе «сверху».

В качестве «идеолога», иначе сказать, разработчика предложения может выступить приглашенный представитель консалтинговой фирмы, наемный руководитель управляемой системы, ее топ-менеджер или сам владелец бизнеса. «Идеолог» должен быть четко обозначен и аргументированно представлен руководителям подразделений. Если в качестве «идеолога» выступает человек неизвестный своими достижениями и профессиональными возможностями, вызывающий недоверие и скепсис у руководителей подразделений, это «бросает тень» на внедряемое предложение и ставит под угрозу его реализацию. В таких случаях автору организационной инновации не остается ничего, кроме использования «директив», «принуждения» или «агитации».

Шаг 2. Обсуждение предложения, осуществляемого по инициативе «сверху», на уровне руководителей подразделений.

На данном этапе инновации также важно не сбиться с демократических принципов на привычные авторитарные методы руководства. Обсуждение на уровне руководителей подразделений лучше проводить в два приема: первый раз с целью ознакомления участников с предложением и выслушивания их замечаний и критики; второй раз – для принятия предложения после коррекций, сделанной «идеологом» по итогам предварительного обмена мнениями. «Идеологу» необходимо в максимальной степени и с благодарностью воспринять дополнения и критику со стороны руководителей подразделений. В условиях авторитарной управленческой системы это нелегкая процедура. Значительно проще действовать методами нажима, окрика, принуждения. Нередко в адрес руководителей подразделений звучат обвинения: отстали от жизни, не хотите менять старые привычки и т.п. Однако их сопротивление скорее всего обусловлено тем, что на обсуждение вынесены «сырые» предложения, плохо увязанные с повседневной практикой, не учитывающие трудности их реализации в действующих условиях.

Нередко владелец и директор клиники повторяют такую ошибку: они полагают, что руководители подразделений априори поддерживают инновации – для того они назначены на должности, чтобы принимать все без сопротивлений. Однако, если точка зрения вертикальных подчиненных игнорируется, они уходят в оппозицию – открытую или скрытую.

Шаг 3. Обсуждение в подразделениях предложения, разработанного «идеологом» по инициативе «сверху»:

Цели:

- выявление сторонников и несогласных с предложением;

- обмен мнениями;

- развитие предложения;

- формулировка замечаний в адрес разработчика.

Шаг 4. Принятие предложения на уровне коллектива.

Предложение, доработанное с учетом замечаний членов коллектива, возвращается к ним для окончательной оценки и одобрения.

Шаг 5. Документальная фиксация соглашения между коллективами подразделений и администрацией (в форме совместного решения или договора).

Как видим, в схеме полностью реализуется принцип внедрения, предложений «сверху» с «подключением вертикали», поскольку на всех фазах его воплощения фигурируют руководители разного уровня. Вертикаль замыкается на сотрудников подразделений, коим дозволено обсуждать и принять предложение, сформулированное непосредственными начальниками от имени «верхов».
«Подключение горизонтали» при внедрении управленческого предложения
В горизонтальных отношениях

возникает подлинная корпоративная культура.

Именно таким путем руководитель

становится лидером творческой команды сотрудников.
Напомним, такой метод позволяет эффективно осуществить внедрение как бы «снизу вверх», если оно не очень популярно среди сослуживцев или не вписывается в традиционные представления об организации труда и производственных отношений.

Шаг 1. «Идеолог» (владелец бизнеса, наемный руководитель, топ-менеджер) предлагает в узком кругу лиц обсудить управленческое предложение, проблему, требующую разрешения.

Инновация должна быть общезначимой, то есть одновременно важной для коллектива, получателей услуг и владельца бизнеса. Если же руководитель или владелец бизнеса хотят провести по схеме «горизонтали» предложение, которое значимо только для них, результат будет отрицательным.

Вот, что значимо для всех в повседневной практике коммерческих клиник, но может встретить сопротивление:

- внедрение философии и корпоративной культуры;

- выполнение врачами функций продавца своих услуг;

- тщательное следование медицинским канонам при проведении консультаций и последующих приемов пациентов;

- строгое соблюдение правил санэпидрежима;

- ответственное заполнение медицинской документации;

- завоевание доверия пациентов;

- информационная презентация услуг;

- наличие панорамных снимков перед любым стоматологическим вмешательством;

- составление рекомендуемых планов лечения

- предоставление гарантий каждому пациенту с учетом объективных обстоятельств в данной клинической ситуации;

- введение и разъяснение пациентам информированных добровольных согласий;

- внедрение аудита качества и т.д.

Шаг 2. На разных структурных уровнях организации выявляются неформальные лидеры, которые станут основными участниками внедрения управленческих предложений или разрешения возникающих проблем.

Естественно, речь идет о «позитивных» неформальных лидерах. Это члены коллектива, которые оказывают благоприятное воздействие на сослуживцев, к мнению которых прислушиваются. Это уважаемые люди и хорошие работники. Роль неформального лидера в некоторых коллективах выполняет официальный руководитель, в таком случае можно привлечь его к пропаганде управленческих перемен. Будет идеально, если в каждом производственном подразделении Вы найдете хотя бы пару сотрудников, способных влиять на большинство в нужном Вам направлении.

Шаг 3. Руководители высшего ранга, включая владельца бизнеса, проводят индивидуальную работу с неформальными лидерами коллектива (подразделений) и просят их поддержать прогрессивное, но непопулярное начинание или решение проблемы, которое недооценивается сослуживцами.

Например, в беседе с каждым лидером вы объясняйте прогрессивный смысл и значение для клиники, персонала и пациентов всесторонней информационной презентации стоматологических услуг. Добейтесь взаимопонимания и попросите о помощи. Подчеркните при этом, что вы цените и уважаете сотрудника, рассчитываете на соучастие и будете признательны ему.

Типичная ошибка владельцев и директоров клиник состоит в том, что они полагают, будто неформальные лидеры будут безусловно поддерживать непопулярные инновации. Но так бывает не всегда, и обойденные вниманием лидеры, «выталкиваются» в ряды оппозиционеров.

Шаг 4. В ходе беседы и по ее итогам надо принять к сведению дельные замечания и критику со стороны представителей коллектива (подразделений).

От каждого собеседника постарайтесь получить обратную связь – узнайте степень согласия с Вами. Не возражайте по пустякам, не цепляйтесь в споре за любезные Вам мелочи в обсуждаемом предложении и не подчеркивайте свое право выносить окончательное решение.

Встречи с неформальными лидерами должны проходить «на равных». Вам нужны думающие помощники в реализации серьезных замыслов, а не соглашатели и слепые исполнители вашей воли. Если вы отступите от этого условия, никто не станет вашим союзником – психологический прием «подключения горизонтали» не сработает.

Кстати, надо быть готовым к тому, что лидеры отвергнут какое-либо ваше предложение. По всей вероятности, оно никчемное либо ситуация для его реализации не созрела, что понимают представители коллектива и не понимаете Вы, либо дельные соображения сформулированы вами плохо. Будьте благодарны участникам встреч за то, что они открыли Вам глаза на существо вопроса. Если все идет по задуманному плану, переходите к следующему шагу.

Шаг 5. Посоветуйте своим союзникам найти возможность, место и время поставить вопрос о внедрении в клинике новшества или о необходимости решить назревшую проблему.

Быть может, это будет собрание первичного коллектива или представится случай из клинической практики, побудивший сотрудников обмениваться мнениями. Можно договориться с доверенными лицами поднять проблему на расширенном совещании руководителей с участием членов коллектива.

Короче говоря, управленческое предложение должно прозвучать «снизу» и пойти «наверх».

Шаг 6. Вы «подхватываете» инициативу сотрудников «снизу», четко формулируете ее смысл и… принимаете на себя (на руководство) обязательство продумать вопрос и внести свои предложения к определенному сроку.

Таким образом, идея вернулась к вам «бумерангом». Осталось дополнить мысли коллектива и, так сказать, выполнить его поручение.

Шаг 7. Наконец вы «возвращаете» поставленную проблему коллективу для окончательного обсуждения и практического ее решения.

Теперь можно предложить сроки внедрения управленческой идеи, назначить ответственных из числа своих замов, обозначить методы контроля за исполнением поручений и все оформить соответствующим приказом.

В порядке примечания скажем: не надо думать, что вам предлагается громоздкий и длительный механизм реализации управленческих преобразований. Он экономичнее по времени и эффективнее, чем традиционное «продавливание идеи сверху». Важно также то, что Вы формируете широкий актив союзников, который в будущем неоднократно проявит себя в реализации различных начинаний, будет действовать самостоятельно, критически и добровольно.

Литература


  1. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том I Клиника «под ключ». – СПб, 2009. – 1080 с.

  2. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том III. «Врач и пациент». – СПб, 2010.– 520 с.

  3. Бойко В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VII «Сервис - детям», СПб, 2013, 200 с.

4. Бойко В.В., Садовский В.В. Психология и менеджмент в стоматологии. Том VIII «Бизнес-мышление и развивающаяся клиника». М., 2015, 408 с.



перейти в каталог файлов
связь с админом